Ledelsesudfordringer på tandklinikker som følge af COVID-19-pandemien

Da COVID-19-pandemien satte ind, blev mange ting pludselig vendt op og ned på arbejdspladserne. Det gjaldt også på tandklinikker.

Mange ledelsesforskere er som følge af pandemien gået i gang med at undersøge de ledelses- og medarbejdermæssige implikationer, som krisen medfører for virksomheder og arbejdslivet.

Der går endnu en rum tid, før de større undersøgelser kan publicere resultaterne, men der foregår allerede nu en omfattende diskussion blandt fagfæller.

Der er fokus på mange aspekter i denne debat. To af de mest diskuterede er behovet for krisestrategier og agilt lederskab.

Formålet med denne kronik er at se nærmere på såvel krisestrategier som behovet for agil ledelse og god kommunikation på tandklinikker, når en krise sætter ind.

Fokus er på ledelsen og personalet.

Som baggrund trækkes der på resultater af en miniundersøgelse hos ledere af tandklinikker.

Miniundersøgelse hos ledere på tandklinikker 
Jeg har i efteråret 2020 gennemført en miniundersøgelse hos ledere på tandklinikker om de ledelsesmæssige udfordringer som følge af COVID-19-situationen (1). Undersøgelsen viser en række interessante aspekter.

For det første så er klinikkernes økonomi blevet påvirket meget forskelligt af krisen.

En tredjedel har haft en stor omsætningsnedgang, en anden tredjedel har haft nogen nedgang i omsætningen og en tredjedel siger, at klinikkens økonomi kun i meget ringe grad er blevet påvirket negativt af krisen.

Et andet spørgsmål gik på, om klinikken havde en krisestrategi, der kunne tages frem, da krisen satte ind. Her svarede ca. tre fjerdedele, at det havde de ikke.

Et tredje spørgsmål gik på, hvilke reaktioner personalet på klinikken har udvist under COVID-19-situationen.

En meget stor del peger her på, at personalet har været meget præget af usikkerhed og angst i forhold til frygt for smitte, nye procedurer, der hurtigt skulle tilegnes, det ukendte og de langsigtede konsekvenser, herunder mulige afskedigelser m.v.

En mindre del siger, at personalet har taget situationen roligt og udvist ekstra kampånd i situationen.

Ser vi på de udfordringer, som lederne selv har haft, så er det især kravet om hurtig omstilling af en række opgaver i forhold til behandlinger af patienter, håndtering af medarbejdernes usikkerhed, herunder kommunikation, egne reaktioner og mulig negativ påvirkning af klinikkens økonomi.

Ca. halvdelen af klinikkerne havde en del afbud eller udeblivelse af patienter i starten af coronakrisen. For de fleste af de undersøgte klinikker rettede dette sig dog op i løbet af sommeren.

Omkring en femtedel af klinikkerne har måttet afskedige medarbejdere eller lade nogle gå ned i tid.

Krisestrategi
Det er slående, at mange klinikker ikke har en krisestrategi.

Mine erfaringer fra lederuddannelser for tandlæger og konsulentopgaver hos tandklinikker har lært mig, at de fleste klinikker er ganske gode til at have faglige strategier for tandbehandlinger. Derimod er krisestrategier ikke nær så veludviklet.

Jeg ser to væsentlige forklaringer på sidstnævnte forhold.

For det første har de fleste klinikker en god økonomi. De er meget sjældent udfordret ved en stor pludselig omsætningsnedgang fx på grund af konkurrence eller på grund af en krise som denne.

For det andet har rigtig mange klinikejere og ledere af tandklinikker fortalt mig, at de har svært ved at få tid til ledelse. ”Vores primære opgaver er jo at behandle tænder”, er det typiske argument.

COVID-19-krisen bør imidlertid være en kærkommen anledning til at tage strategiarbejdet og ledelsen på klinikker op til revision. En krise kræver omstillingsevne og parathed.

Få diskuteret den nuværende strategi kritisk igennem og få lagt en klar operationel og forståelig strategi, der også indbefatter krisehåndtering.

Få afklaret, hvordan man som leder kan agere hurtigt og hensigtsmæssigt over for såvel patienter som personale.

Et godt udgangspunkt for en revurdering af strategiarbejdet er at lave en SWOT-analyse for klinikken. SWOT står for Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (2) (Fig. 1).

Modellen kan give et godt oversigtsbillede over klinikkens aktuelle situation og position. Disse kan så danne fundament for de strategiske handlingsmuligheder.

Modellen er i sin enkle form vist i nedenstående figur.

Det, man ser på i forhold til den interne situation, er klinikkens stærke og svage sider. I forhold til den eksterne situation så ses på de muligheder og trusler, klinikken har fra omverdenen.

SWOT-modellen kan suppleres med en trusselsmatrix, hvor man kan arbejde med forskellige trusselsbilleder i forhold til, hvilke kriser klinikken potentielt kan komme ud for, og hvor sandsynlige disse kriser er.

Risici kan være svære at spotte og endnu sværere at forebygge og håndtere. Og de er fulde af uforudsete hændelser. At arbejde med forskellige mulige kriser er derfor ikke altid let.

Både ejere, ledere og medarbejdere kan have svært ved at forestille sig alvorlige trusler. Ikke mindst hvis branchen og klinikken igennem mange år har levet i et stabilt miljø med mange patienter og en god økonomi.

Denne krise bør dog minde os om, at alle virksomheder kan blive ramt af en (pludselig) trussel, der giver sig udslag i forskellige former for kriser.

Fig. 2 viser en trusselsmatrix.

En måde at arbejde med potentielle trusselsbilleder på er, at man med afsæt i strategien ser på, hvad der skal justeres, og hvad der skal tilføjes. Hvilken fremtid – muligheder og trusler – går tandlægebranchen i møde? Hvordan kan de potentielt påvirke klinikken?

I forhold til både trusler og muligheder kan det være nyttigt at få bistand udefra. Det kan være fra de faglige tandlægeorganisationer, fra de offentlige styrelser, der står for regulering af tandlægebranchen eller fra en konsulent, der er vant til at arbejde med disse strategier og har metoder til dette.

Klinikkens personale bør være med i strategiarbejdet. Alle elementer i strategiarbejdet skal være meningsgivende for alle på klinikken, for at det kan omsættes konstruktivt i de daglige handlinger.

Når dette er sagt, så er det vigtigt, at klinkejer(e) og ledere har gjort et godt stykke arbejde forud. Det vil sige, at de har afklaret klinikkens visioner, værdier, mål og de overordnede rammer for arbejdet på klinikken.

Brainstorming er en oplagt mulighed, når man skal drøfte de strategiske udfordringer og muligheder. Det kan også være nyttigt at bruge data fra klinikkens daglige drift. Det kan fx være udvikling i nøgletal (patienttilgang og -frafald, omsætningen, omkostninger, indtjeningen etc.).

Endelig vil udviklingstræk, der kommer udefra, være relevante at inddrage. Det kan være ny regulering fra myndighedernes side, konkurrenceforhold, nye behandlingsmuligheder – og i forhold til fokus her – pludselige ændringer som følge af fx en pandemi.

Alle virksomheder er sårbare over for pludselige ændringer. Når en krise sætter ind, kommer ledelsen for det første i en usikker situation (i forhold til hvor stor betydning krisen får for klinikken) og for det andet under et tidsmæssigt pres (i forhold til hvad der skal handles på og hvor hurtigt).

COVID-19-krisen betød pludselig en række markante ændringer for tandbehandlinger dikteret af sundhedsmyndighederne. Noget skulle lukkes, og der skulle indføres en række nye sikkerhedsprocedurer på klinikken.

Forhold, der naturligvis skaber usikkerhed hos både patienter og personalet.

I en krisesituation er det vigtigt, at ledelsen hurtigt bliver afklaret med situationen, kan tage de nødvendige beslutninger i forhold til tilpasninger over for såvel patienter som medarbejdere. Ledelse og styring er helt centralt i sådan en situation.

En god krisestrategi er et godt fundament for dette og medvirker til, at man er mentalt godt klædt på til krise.

Agil ledelse og den agile klinik
Agile ledere, agile medarbejdere og den agile arbejdsplads er begreber, der har fået stor opmærksomhed under pandemien.

At være agil som ledere vil sige, at man er hurtig, let og smidig i sin tilgang til ledelse og organisering, og at man nemt kan bevæge eller flytte sig.

Agile ledere har en god situationsfornemmelse, besidder gode analyse- og beslutningsevner og er omstillingsparate.

At være omstillingsparat betyder også, at man er parat og er i stand til at forholde sig konstruktivt til nye krav og ændringer og kan tilpasse sig dem.

Det er mit indtryk, at langt de fleste tandlæger og ansatte på klinikkerne er supergode eksempler på, hvordan man arbejder agilt, når man behandler tænder. Her skal man arbejde fokuseret og koncentreret, træffe gode og hurtige beslutninger, være smidig i forhold til patienter, have et godt flow i behandlingerne osv.

Så tandlæger og deres ansatte bør have gode muligheder for også at arbejde agilt i forhold til ledelse, strategi og forandringsprocesser på klinikken.

Der kan argumenteres for, at netop en pandemi som COVID-19 kræver agile ledere og medarbejdere, der hurtigt kan omstille sig og finde nye måder at organisere tingene på.

Der findes i dag mange koncepter og metoder til, hvordan man kan træne sig til at arbejde mere agilt.

Den agile tilgang er også blevet mødt med kritik.

Et væsentligt kritikpunkt går på, at hvis der sættes for meget turbo på agil ledelse og agile arbejdsgange og processer på én gang, så kan personalet ikke følge med. Potentielle konsekvenser af dette vil være usikkerhed og modstand fra medarbejderside. Det afstedkommer ofte en dårlig spiral, der for lederne kan være svært og tidskrævende at rette op.

En sådan situation skal selvsagt undgås, når man er i en så alvorlig krisesituation, som pandemien udløste. Her er der brug for fuld opbakning fra personalets side.

Agilitet er et godt redskab i krisesituationer, men det skal være med måde.

Det er vigtigt, at lederen kan finde et godt balancepunkt, der passer til klinikkens aktuelle udfordringer, krisestrategien og medarbejderstaben (erfaringer, kompetencer etc.), så der kan etableres en god forventningsafstemning. D

et skal give mening for de involverede. Derfor har den agile leder en vigtig rolle som meningsgiver til personalet.

Det er afgørende, at lederen kan kommunikere troværdigt, tillidsfuldt, overbevisende og motiverende. Medarbejderen skal både forstå budskaberne og kunne se en personlig mening i dem og opleve budskaberne som tryghedsskabende i en svær situation.

Ledelseskommunikation 
I forhold til at styrke ledelseskommunikationen kan lederen med fordel tænke på de tre klassiske retoriske grundformer i forhold til kommunikation.

Her tænkes på etos , hvor man appellerer til modtagerens tillid til afsender – det vil sige, at lederens budskaber opfattes som troværdige og dermed kan skabe tillid.

Med patos forsøger lederen at appellere til modtagerens følelser – fx til følelser, der vækker engagement.

Endelig er der logos , hvor lederen appellerer til modtagerens fornuft – fx ved at bruge logiske argumenter, tal og saglige bevisførelser i sit budskab.

Der er brug for, at lederen kan anvende alle tre under en krise.

Konklusion
COVID-19-krisen er en god anledning for ledelsen på tandklinikker til at få efterset klinikkens strategi, procedurer og kommunikationsforhold.

Lederen skal kunne håndtere den usikkerhed, der opstår både hos lederen selv og personalet.

Lederen skal udvise rettidig omhu og parathed til ændringer.

Et godt fundament for dette er en god krisestrategi, der giver mening for alle på klinikken. Agil ledelse og agile medarbejdere kan understøtte denne proces.

Det hele skal bindes sammen af god og troværdig ledelseskommunikation.